Uanset om man er en hæderkronet koncern med mange årtier på bagen eller en ung startup uden legacy, er det den digitale innovation, der er med til at skabe og sikre virksomhedens fremtid. 
Digital innovation handler både om at gentænke produkter og processer og om at tage styringen i den digitale transformation. 

Men hvordan får man den digitale innovation til at trives, hvordan bliver det både en kreativ og forretningsmæssig succes – og hvilken rolle har man som CIO og it-organisation i dette arbejde?

Det var temaet på det seneste møde i Dansk IT’s Strategisk netværk for CIO´s - et eksklusivt netværk for it-beslutningstagere med fokus på strategisk ledelse.

- Hvis I gør jeres job godt, vil alle folk tænke, at ’empowerment’ er noget, der starter hos CIO’en, lød det på mødet fra Anders Buchmann, chief intrapreneur i Bang & Olufsen.

Han var inviteret med til Strategisk netværk for CIO’s for at give CIO’erne et indblik i, hvordan en rendyrket innovationsafdeling arbejder og tænker.  

En af de udfordringer, mange CIO’er har, er, at de ikke kun skal være med til at sikre den digitale innovation, men også har ansvaret for it-arkitektur og sikkerhed. Mens den sidste del er helt afgørende for CIO’ens mandat i organisationen, er det samtidig vigtigt, at it-organisationen ikke ender med at blive en stopklods netop på grund af hensyn til eksempelvis sikkerhed eller arkitektur, lød det flere gange på mødet: 

- Jeg synes, at det er CIO’ens ansvar at sikre, at medarbejderne har adgang til de apps, de har brug for for at kunne gøre arbejdet lidt hurtigere, lød en kommentar fra den anden eksterne gæst til mødet, Anneli Bartholdy. Hun har blandt andet en baggrund som head of innovation hos DFDS og digital innovation lead hos A.P. Møller – Mærsk.

Mange måder at gribe innovationen an på
Anneli Bartholdy var i sit oplæg inde på, at det er vigtigt, at man med et innovationsteam søger for at fokusere på, hvilke behov der er hos kunderne, og at man ikke afgrænser teamet eller arbejdet ud fra tekniske betragtninger. 

- Det meste af min erfaring kommer fra corporate-miljøer og har handlet om at implementere innovationsteams. Når du sætter en ny retning, er det virkelig noget nyt, og så er det vigtigt, at du får de forskellige afdelinger til at samarbejde, forklarede hun blandt andet. 

Hendes anbefaling lød samtidig, at det er vigtigt, at medarbejderne i innovationsteamet får de nødvendige tidsmæssige rammer til at kunne komme op med de gode idéer: 

- Du er nødt til at give medarbejderne noget tid og plads til at arbejde på deres idéer og til at innovere. Min anbefaling er, at de måske kan få to uger, hvor de kan bruge 100 procent af deres tid til at arbejde på deres idé. Når de så er nået til et vist punkt, kan man forlænge. Men det vigtige er, at det er en sammenhængende tidsperiode, sagde hun med henvisning til, at hun i mindre grad er tilhænger af en model, hvor medarbejdere eksempelvis fast har tyve procent af deres tid sat af til innovation.

Samtidig forklarede Anneli Bartholdy, at det er hendes erfaring, at innovationsteams fungerer bedst, når de arbejder inden for nogle veldefinerede og afgrænsede rammer: 

- Lad være med at lave et hackaton, hvor medarbejderne kan bruge en hvilken som helst teknologi til et hvilket som helst projekt. Det er ikke et godt scope. 

- Måske har du en meget specifik teknologi, som du ikke rigtig ved, hvordan passer ind i din forretning. Det er et godt udgangspunkt. Eller måske har du et meget konkret forretningsproblem, som du ikke rigtig ved, hvilken teknologi passer til. Det er også et godt scope, lød Anneli Bartholdys anbefaling til CIO’erne i netværket.  

Vigtigt at turde gøre op med særlige hensyn
Anders Buchmann, chief intrapreneur i Bang & Olufsen, slog i sit oplæg et slag for, at man skal have en meget kundecentrisk tilgang til innovationen. Det er Danske Banks MobilePay et godt eksempel på, for den løsning var formentlig aldrig kommet til verden, hvis alle mulige hensyn til allerede eksisterende produkter og processer i bankverdenen havde fyldt en masse. I stedet var det kundernes behov, der drev innovationsarbejdet. 

På samme måde blev Beocreate fra starten af ’framet’ som en startup i indeni B&O for på den måde at sikre, at der var relativt frie rammer til at tænke helt nye tanker. Det førte til produktet Re-Create, der bygger på Raspberry Pi og giver brugerne mulighed for at give nyt liv til deres gamle B&O-højtalere, så de blandt andet kan få trådløs forbindelse. Det sker langt hen ad vejen ved brug af open source-teknologier, et meget velovervejet strategisk valg for Anders Buchmann og Beocreate:   

- Vi havde en klar vision: At inspirere og blive inspireret af det globale, kreative community. Vores værktøjer var åbenhed, co-creation og open source, forklarede Anders Buchmann i sit oplæg. 

- At der pludselig var et sted, hvor vores softwarefolk kunne få lov til at snakke open source, betød faktisk ret meget.

Hans anbefaling er, at man er meget opmærksom på, hvilke profiler, man skal have med i innovationsteamet:

- Man bør kigge efter hybridprofiler. Der sker bare et eller andet i teamet, når man sidder mandag morgen med den type profiler. Det skaber en god dynamik.

Mange overvejelser for CIO’erne

Medlemmerne af Dansk IT’s Strategisk netværk for CIO’s lyttede opmærksomt til de to eksterne oplægsholderes pointer om, hvordan man kan arbejde med innovation. For udfordringerne er mange for at skabe succesfuld innovation. 

Henrik Trepka, der leder CIO-netværket, refererede til en række nylige undersøgelser, der viser, at corporate innovation ofte går langsomt, er inkrementel og drevet med interne ressourcer, og derfor har svært ved at leve op til de forretningsmæssige forventninger.  Læs mere om det her.  

En problemstilling er også, at samarbejde med startups er ikke et ”fast track” til succesfuld innovation, da flertallet af initiativer ikke lykkes, som en undersøgelse fra en førende amerikansk venturefond viser. Læs mere om det her.  

Der var især en del kommentarer om, hvordan man undgår at blive stopklods som it-organisation, og hvordan man i det hele taget kan arbejde effektivt både med drift og udvikling. 

- Vi skal også kunne innovere, og jeg tror på, at vi bliver nødt til at kunne stille værktøjerne til rådighed. Det er vores ansvar, og kan vi ikke det, bliver vi nødt til at kigge os selv dybt i spejlet, lød en kommentar fra en af CIO’erne. 

En anden CIO fremhævede samtidig det måske vigtigste spørgsmål for den moderne CIO: Hvordan kan man sikre, at man som CIO både har det store forkromede overblik og kan tænke hele stacken og sikkerhed med videre – og samtidig også kan understøtte startup-tankegangen?

- Det er lang tid siden, at man bare kunne sidde på bagsmækken og snakke om infrastruktur og arkitektur. Det er en svær rolle, for hvis du ikke kan levere i forhold til systemerne, er der ingen, der gider snakke med dig.

Endelig understregede en af CIO’erne, at det ganske enkelt ikke længere giver mening at tale om it og forretning som to forskellige ting. 

- Der er ikke noget, der hedder it-projekter mere. Det er bare projekter. Punktum.

Det er sagt mange gange før: It er omdrejningspunktet i forretningen i en digital verden. Derfor spiller CIO’en en central rolle i virksomhedernes fortsatte arbejde med at finde den rette formel for succesfuld digital innovation.