- Det er faktisk lidt paradoksalt. For jeg tror, at både ledelse og medarbejdere er enige om, at langt de fleste organisationer eksisterer under stadigt forandrende vilkår, og at organisationen er nødt til at tilpasse sig. Derfor taler mange om forandringsledelse. Men der hvor paradokset opstår, er når topledelsen ikke er villig til at foretage de nødvendige investeringen i eksekveringen af forandringerne. Så bliver forandringerne installeret, men aldrig rigtigt implementeret. Det kan godt være, at organisationen har fået et nyt it-system, men ROI bliver ikke rigtigt realiseret, fordi ledere og medarbejdere i virkeligheden fortsætter med at gøre det, de hele tiden har gjort rundt om systemet.”

- Det magiske øjeblik er, når medarbejdere og ledere indser og forstår, at forandringen ikke blot opstår af sig selv eller, at man ikke bare kan snakke sig ud af det, at det ikke bare er nogle andre, der skal forandre sig, men at det rent faktisk er både ledelse og medarbejdere, der skal ændre adfærd. Det er en ledelsesdisciplin. Og hvis disciplinen ikke tages alvorligt af ledelsen og systematisk implementeret som for eksempel projektledelse, så opnår man ikke de ønskede resultater. Og det har mange topledelser svært ved at indse. De prioriterer simpelthen ikke at bruge de nødvendige ressourcer og den nødvendige tid på denne ledelsesopgave.

Bente Holm Skov er selvstændig konsulent med ekspertise inden for forandringsledelse – både af større og mindre kaliber. I sin virksomhed SkovConsult hjælper hun virksomheder med transformationer, forandringsprojekter og strategiprojekter.

Bente har fortid hos bl.a. CSC, men efter mere end 10 år med store forandringsprojekter, tog hun springet og blev selvstændig. Et spring som har gjort det muligt for hende at være en del af mange forskellige projekter og samtidig facilitere Dansk IT´s netværksgruppe Forandringsledelse.

 

Bente Holm Skov, ejer af SkovConsult. Facilitator for netværksgruppen Forandringsledelse

Er forandringen implementeret eller installeret?

- Alle undersøgelser viser, at jo mere systematisk vi går til forandringsledelse, jo mere vi investerer i projektet og kigger på det som en fagdisciplin på linje med sikkerhed eller projektledelse, jo bedre lander forandringen, og jo bedre resultater kan vi også se på bundlinjen. Vi ved, at hvis vi ikke tager processen, disciplinen og konsekvenserne seriøst ved en forandring, så ender vi med at få den installeret i organisationen og ikke implementeret, fortæller Bente og fortsætter,

- Forandring handler i sidste ende om din og min adfærd. Ledere kan stå med alle de rigtige faglige ord og ambitioner, men hvis ledere og medarbejdere fortsætter med at gøre, som de altid har gjort, er det jo ikke en succesfuld forandring. Og det er det fokus, jeg har, når vi mødes i netværksgruppen.

Netværksgruppen Forandringsledelse mødes fire gange om året og drøfter metoder, best practices, udfordringer, muligheder og cases men også team-profiler og personlig udvikling til netværksmøderne.

- I vores netværksgruppe sidder medlemmerne forskellige steder i deres organisationer, og de har alle forskellige forandringsprojekter og er forskellige steder i deres processer. Så det er essentielt, at vi drøfter forandringsledelse så bredt som muligtog set fra forskellige synsvinkler. Vi har stor fokus på menneskers mindset under forandringer og ikke kun på de metoder og modeller, man bruger i forandringsprojekter. Netværksmedlemmerne sidder ikke med selve ansvaret for forandringsstrategien, men de og deres kollegaer er jo en del af virksomhedens forandringsstrategi, så for dem handler det om, at deres rolle forandrer sig. Og deres kollegaers roller forandrer sig. Og hvordan håndterer vi det?

Stil krav til medarbejderen om udbyttet som netværksmedlem

Bente kan sagtens sætte ind i, at man som leder kan være tøvende overfor at sende en medarbejder afsted til netværksmøder flere gange om året. For hvad får man som organisation egentlig retur – udover at undvære en medarbejder de timer, vedkommende er væk fra jobbet? Men faktisk mener facilitatoren, at du som leder skal stille krav til medarbejderen.

- Som leder skal du sætte dig sammen med din medarbejder og spørge, hvad skal du have ud af disse netværksmøder? Hvad skal dit team have ud af det? Og hvad skal organisationen have ud af? Hvordan skal du dele den viden, du har fået i dit team eller bredt i organisationen? Skal du være med til at kvalificere organisationens it-systemer? Skal du være frontløber på et nyt forandringsinitiativ? Ledere skal sørge for at gøre investeringen i et netværksmedlemskab mere målrettet og følge op på organisationens ud bytte undervejs. For selvfølgelig skal alt investering kunne ses. Måske ikke på bundlinjen men så i bedre kvalitet. Og endelig er det altid en god investering i fastholdelse af organisationens talenter at sørge for, at de får ekstern inspiration.

Ambitionen er at blive dygtigere og klogere i fællesskab

Sidder du som medarbejder i en forandringsproces og er nysgerrig på de forskellige tilgange, modeller og ikke mindst, hvordan du og dine kollegaer bedst arbejder og lander i en forandring, kunne netværksgruppen være relevant for dig.

- Netværksmedlemmerne er meget engagerede og snaksaglige. Vi drøfter højlydt, og alle har en ambition om at blive klogere og dygtigere i fællesskab. Så matcher det ens behov, er man meget velkommen i netværket, afslutter Bente Skov.   

Mere om Forandringsledelse

• 4 årlige møder
• Mødested: København